fbpx
Wikipedia

William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).[1]

W. Edwards Deming
Información personal
Nombre en inglés William Edwards Deming
Nacimiento 14 de octubre de 1900
Sioux City Iowa, EUA
Fallecimiento 20 de diciembre de 1993
Washington DC, EUA
Nacionalidad Estadounidense
Religión Anglicanismo
Educación
Educado en
Información profesional
Ocupación Físico-estadístico, consultor y gurú de la calidad
Empleador
Miembro de Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia
Distinciones

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Biografía

Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tuvo siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.

Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico.[2]​ En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.[3]

Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.

W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación, donde Deming lo llama "Ciclo Shewhart"[4]

A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:

  • La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.

Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.

Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming” indistintamente.[5]​ En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo.

Los 14 principios de Deming

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.

Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

  1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
  2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
  3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
  4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
  5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
  6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
  7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
  8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
  9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
  10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
  11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
  12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
  13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
  14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

  1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
  3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
  4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
  5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
  6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
  7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que incluye:

  1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un acto de fe.
  2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la industria.
  3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
  4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.
  5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase.[6]​ Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.
  6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
  7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla.
  8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.[5]

Algunas publicaciones

  • Deming, W. Edwards (1982). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Díaz de Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9. 

Véase también

Referencias

  1. Deming, W. Edwards (1993). «4». The New Economics for Industry, Government, and Education. Boston: MIT Press. ISBN 0262541165. 
  2. Deming, W. Edwards (1993). The New Economics for Industry, Government, and Education. Boston, Ma: MIT Press. p. 132. ISBN 0262541165. 
  3. Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. (2010). «Circling back: Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving». Quality Progress 43 (11): 21-28. 
  4. Deming, W. Edwards (2000). Out of the crisis (1. MIT Press edición). Cambridge, Mass.: MIT Press. p. 88. ISBN 0262541157. 
  5. Deming's 1950 Lecture to Japanese Management. Tradujo Teruhide Haga. Visto 24 de febrero 2015.
  6. Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94.

Bibliografía

  • Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772. 
  • Camisón, César (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pretice Hall. ISBN 84-205-4262-8. 

Enlaces externos

  • Deming.org Instituto W. Edwards Deming
  • W. Edwards Deming: A Register of His Papers in the Library of Congress
  •   Wikimedia Commons alberga una categoría multimedia sobre William Edwards Deming.
  •   Datos: Q311472
  •   Multimedia: W.E. Deming

william, edwards, deming, octubre, 1900, diciembre, 1993, estadístico, estadounidense, profesor, universitario, autor, textos, consultor, difusor, concepto, calidad, total, nombre, está, asociado, desarrollo, crecimiento, japón, después, segunda, guerra, mundi. William Edwards Deming 14 de octubre de 1900 20 de diciembre de 1993 fue un estadistico estadounidense profesor universitario autor de textos consultor y difusor del concepto de calidad total Su nombre esta asociado al desarrollo y crecimiento de Japon despues de la segunda guerra mundial Su obra principal es Out of the Crisis 1986 1 W Edwards DemingInformacion personalNombre en inglesWilliam Edwards DemingNacimiento14 de octubre de 1900Sioux City Iowa EUAFallecimiento20 de diciembre de 1993Washington DC EUANacionalidadEstadounidenseReligionAnglicanismoEducacionEducado enUniversidad de WyomingUniversidad YaleUniversity College de LondresUniversidad de ColoradoInformacion profesionalOcupacionFisico estadistico consultor y guru de la calidadEmpleadorUniversidad de Nueva YorkUniversidad de ColumbiaUniversidad de ColoradoMiembro deAsociacion Estadounidense para el Avance de la CienciaDistincionesFellow of the American Physical SocietyOrden del Sagrado TesoroFellow of the American Statistical Association 1942 Wilks Memorial Award 1983 Medalla Nacional de Tecnologia e Innovacion 1987 Wilbur Cross Medal 1991 editar datos en Wikidata Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor sera la calidad del producto resultante En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacion al objetivo marcado inicialmente variaciones comunes y variaciones especiales Solo efectuando esta distincion es posible alcanzar la calidad Las variaciones comunes estan permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseno y de sus condiciones de funcionamiento generando un patron homogeneo de variabilidad que puede predecirse y por tanto controlarse Las variaciones asignables o especiales tienen por su parte un caracter esporadico y puntual provocando anomalias y defectos en la fabricacion perfectamente definidos en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera El objetivo principal del control estadistico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la unica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables es decir puramente aleatorias Indice 1 Biografia 2 Los 14 principios de Deming 3 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 4 Algunas publicaciones 5 Vease tambien 6 Referencias 7 Bibliografia 8 Enlaces externosBiografia EditarNacio en Sioux City Iowa y su familia se mudo a Powell Wyoming cuando tuvo siete anos Deming se fue de Powell con 17 anos hacia Laramie a la Universidad de Wyoming donde termino la carrera en 1921 con un B Sc en ingenieria electrica en 1925 obtuvo la maestria en Fisica y Matematica por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por la Universidad de Yale en Fisica donde fue profesor Posteriormente trabajo para el Departamento de Agricultura en Washington D C y como consejero estadistico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos durante este periodo Deming descubrio el trabajo sobre control estadistico de los procesos creado por Walter A Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefonicos Bell Bell Labs de la telefonica AT amp T que fueron la base de sus ideas ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos En EE UU se le encomendo la tarea de mejorar la calidad de las fabricas de armamento durante la segunda guerra mundial En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponia era exclusivamente mujeres pues los hombres se habia alistado la mayoria de las cuales nunca habia trabajado Deming consiguio que el armamento y material belico fuera de la mejor calidad posible en aquella epoca muy por encima de la de los alemanes En Japon estaban prestando mucha atencion a las tecnicas de Shewhart cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccion de Japon buscaron a un experto para ensenar el control estadistico 2 En 1950 la Union Japonesa de Cientificos e Ingenieros JUSE invito a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadistico de procesos un hombre que conocia Japon Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros directivos y estudiantes en el control estadistico de los procesos SPC y los conceptos de calidad Sus conferencias fueron copiadas editadas e impresas en japones se vendieron miles de copias Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor sin embargo Deming rechazo la oferta proponiendoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad Las companias japonesas anadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el numero uno entre los premios de calidad Por dicha causa los japoneses llaman a Deming El padre de la tercera revolucion industrial Dicho renombre es justo ya que les demostro que cuando la calidad se persigue sin descanso se optimizan los recursos se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorias economicas clasicas segun las cuales las politicas economicas adoptadas por Japon eran un error 3 Deming recibio muchos otros premios incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S Wilks de la Asociacion Americana de Estadistica en 1983 La seccion Metropolitana de la Asociacion Americana de Estadistica establecio en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad W Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingenieria y recibio doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming Rivier College Universidad Estatal de Ohio Universidad de Maryland el Clarkson College de Tecnologia y la Universidad George Washington La mayor contribucion de Deming a los procesos de calidad en Japon es el control estadistico de proceso que es un lenguaje matematico con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las maquinas dicen Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida Con la aplicacion de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variacion donde Deming lo llama Ciclo Shewhart 4 A partir de estos resultados la siguiente reaccion en cadena quedo grabada en Japon como un estilo de vida y llego a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante La mejora de la calidad llevaba a una reduccion de los costes debido a que hay menos reprocesos errores y retrasos se usa mejor el tiempo maquina y los materiales Esto lleva a una mejora de la productividad a traves de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creacion de mas trabajo Una vez adoptada esta reaccion en cadena todos los directivos de Japon tenian un objetivo comun la calidad Al no existir presion para conseguir dividendos la busqueda de la calidad se convirtio en un estrecho enlace entre la direccion y los operarios Deming presento el ciclo PDCA planear hacer verificar actuar en los anos 50 en Japon aunque senalo que el creador de este concepto fue W A Shewhart quien lo hizo publico en 1939 por lo que tambien se le denomina Ciclo de Shewhart o Ciclo de Deming indistintamente 5 En Japon el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodologia de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones Posteriormente los estadounidenses ante el empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les habian pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su mas aventajado condiscipulo Los 14 principios de Deming EditarLos 14 principios de Deming fueron la base para la modificacion de la industria americana La adopcion y actuacion sobre los 14 puntos es una senal de que la direccion tiene la intencion de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo Sirven en cualquier parte tanto en las pequenas companias como en las mas grandes en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacion Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis Salir de la Crisis Crear constancia en la mejora de productos y servicios con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio ademas proporcionar puestos de trabajo Adoptar una nueva filosofia de cooperacion en la cual todos se benefician y ponerla en practica ensenandola a los empleados clientes y proveedores Desistir de la dependencia en la inspeccion en masa para lograr calidad En lugar de esto mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo Terminar con la practica de comprar a los mas bajos precios En lugar de esto minimizar el costo total en el largo plazo Buscar tener un solo proveedor para cada item basandose en una relacion de largo plazo de lealtad y confianza Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccion servicio y planificacion de cualquier actividad Esto va a mejorar la calidad y la productividad bajando los costos constantemente Establecer entrenamiento dentro del trabajo capacitacion Establecer lideres reconociendo sus diferentes habilidades capacidades y aspiraciones El objetivo del supervisor deberia ser ayudar a la gente maquinas y dispositivos a realizar su trabajo Eliminar el miedo y construir confianza de esta manera todos podran trabajar mas eficientemente Borrar las barreras entre los departamentos Abolir la competicion y construir un sistema de cooperacion basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacion Eliminar esloganes exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va mas alla del poder de la fuerza de trabajo Eliminar cuotas numericas y la gestion por objetivos Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegria en su trabajo Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de meritos que da rangos a la gente y crean competicion y conflictos Instituir un programa vigoroso de educacion y auto mejora Poner a todos en la compania a trabajar para llevar a cabo la transformacion La transformacion es trabajo de todos Las 7 enfermedades mortales de la gerencia EditarLos 14 puntos de Deming suponen una transformacion en las organizaciones sin embargo junto con esta transformacion aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio Existen enfermedades y obstaculos la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacion y la gravedad del dano infringido Falta de constancia en los propositos Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos productos y servicios Enfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del proposito y crecimiento a largo plazo Evaluacion por rendimiento clasificacion de meritos o revision anual de resultados La evaluacion del comportamiento a traves de la calificacion por meritos esta centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad Movilidad de los ejecutivos El cambio de la direccion hacia otras companias hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad Esta movilidad lleva a crear una mala supervision y gestion Gerencia de la compania basandose solamente en las cifras visibles Companias que se centran unicamente en las cifras o datos numericos dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta Costos medicos excesivos Costes adicionales que ha de enfrentar las companias por aspectos relacionados con la salud y atencion como los dias de baja El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones Costo excesivo de garantias Costes excesivos de responsabilidad hinchados por los abogados que trabajan por minuta Ademas de estas enfermedades encontramos una categoria menor de obstaculos que incluye Descuidar la planificacion a largo plazo Buscar resultados inmediatos es decir considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantaneamente por medio de un acto de fe Confiar solamente en la tecnologia para resolver problemas La suposicion de que resolviendo los problemas la automatizacion y nueva maquinaria transformara la industria Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias sin embargo ningun ejemplo con buenos o malos resultados en relacion con la calidad y productividad podra asegurar el exito en su compania Excusas tal como nuestros problemas son diferentes La direccion de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras companias Una escuela obsoleta que creia que la habilidad de gestion se puede ensenar en la clase 6 Considerar que los estudiantes que recien salen de escuelas empresariales estan preparados para ocupar puestos de responsabilidad que pueden ser ya gestores de una organizacion Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores supervisores gerentes de compras y trabajadores Considerar que el departamento de control de calidad es quien debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participacion de los directores supervisores jefes de compra y trabajadores Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 de los errores mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 de las consecuencias indeseadas Creer que no existirian problemas en la produccion si los trabajadores unicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especifico que debian hacerla Confiar en la inspeccion de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto Centrarse unicamente en la mejora de los procesos e inspeccion de la calidad en lugar de mejorar tambien constantemente el diseno y calidad de los productos El premio Deming es el mas prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener Se entrega una vez al ano a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad sobre la base de estandares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estandar en este 5 Algunas publicaciones EditarDeming W Edwards 1964 1943 Statistical Adjustment of Data Dover ISBN 0 486 64685 8 LCCN 64024416 Deming W Edwards 1966 1950 Some Theory of Sampling Dover ISBN 0 486 64684 X LCCN 66030538 Deming W Edwards 1986 Out of the Crisis MIT Press ISBN 0 911379 01 0 OCLC 13126265 Deming W Edwards 1982 Calidad Productividad y Competitividad La salida de la crisis Diaz de Santos S A ISBN 84 87189 22 9 Vease tambien EditarDesarrollo de proveedores Genba Gestion empresarial en Japon Kaoru Ishikawa Joseph Juran Lean manufacturing Monozukuri Sistema de produccion ToyotismoReferencias Editar Deming W Edwards 1993 4 The New Economics for Industry Government and Education Boston MIT Press ISBN 0262541165 Deming W Edwards 1993 The New Economics for Industry Government and Education Boston Ma MIT Press p 132 ISBN 0262541165 Moen Ronald D Norman Clifford L 2010 Circling back Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving Quality Progress 43 11 21 28 Deming W Edwards 2000 Out of the crisis 1 MIT Press edicion Cambridge Mass MIT Press p 88 ISBN 0262541157 a b Deming s 1950 Lecture to Japanese Management Tradujo Teruhide Haga Visto 24 de febrero 2015 Walton Marry 1986 The Deming Management Method Penguin Group pp 94 Bibliografia EditarWalton Mary 1986 The Deming Management Method The Putnam Publishing Group ISBN 0 399 55000 3 OCLC 13333772 Casadesus Marti 2005 Calidad practica Prentice Hall ISBN 84 205 4614 3 Camison Cesar 2006 Gestion de la calidad Conceptos enfoques modelos y sistemas Pretice Hall ISBN 84 205 4262 8 Enlaces externos EditarDeming org Instituto W Edwards Deming W Edwards Deming A Register of His Papers in the Library of Congress Instituto W Edwards Deming Wikimedia Commons alberga una categoria multimedia sobre William Edwards Deming Datos Q311472 Multimedia W E DemingObtenido de https es wikipedia org w index php title William Edwards Deming amp oldid 135647294, wikipedia, wiki, leyendo, leer, libro, biblioteca,

español

, española, descargar, gratis, descargar gratis, mp3, video, mp4, 3gp, jpg, jpeg, gif, png, imagen, música, canción, película, libro, juego, juegos