Recursos humanos
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (abreviado RR. HH.) al conjunto de los empleados o colaboradores de una organización, sector económico o de una economía completa. Frecuentemente también se utiliza para referirse al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal que la organización necesita para lograr sus objetivos.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con la estrategia de la organización,[1] lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas, viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, innovación, creatividad y otras habilidades.
Generalmente la función de los recursos humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa.[2] Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
Por lo tanto, la administración de recursos humanos se refiere también a las políticas y prácticas que son imprescindibles para manejar las relaciones personales, así como las necesidades de estos, la selección de candidatos, la aplicación de programas de inducción, administración de sueldos, incentivos, prestaciones y la comunicación dentro de la empresa.
Orígenes
El economista pionero John R. Commons utilizó el término "recursos humanos" en su libro "Distribución de la Riqueza", publicado en 1893, pero el término no se popularizó. El término "recursos humanos" fue posteriormente usado durante los años 1910 y 1920 al igual que la idea de que los trabajadores podrían ser vistos como una especie de activo del capital.
A nivel estudiantil, el primer uso de la terminología "recursos humanos" en su forma moderna fue en un informe de 1958 realizado por el economista E. Wight Bakke.[3] El término comenzó a ser más desarrollado en el siglo XX debido a malentendidos entre empleadores y empleados.[4]
Actividades de recursos humanos
Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:
- Determinar las necesidades del personal.
- Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente con base en las anteriores necesidades.
- Seleccionar y potenciar a los empleados más eficientes.
- Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.
- Redactar los documentos y políticas de los empleados.
- Asegurar un alto rendimiento.
- Administrar las nóminas y pagas extra de los empleados.
- Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
- Combatir la discriminación.
- Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
- Asegurar que las prácticas de la empresa se rigen con base en varias regulaciones.
- Trabajar la motivación de los empleados.
Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades interpersonales.
Planificación de personal
Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.
- Finalidad
La planificación de personal tiene los siguientes fines:
- Utilizar con eficacia los recursos.
- Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
- Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues, dos de sus características esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha posición.
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de las personas que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.
Selección de personal
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia está vinculada al desempeño profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificación profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.
Esta selección tiene distintos pasos:
- Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.
- Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
- Asignar una puntuación a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
- En función de la puntuación, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó una puntuación y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no es confiable.
Reclutamiento y selección
Como primer paso para el reclutamiento, debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Una vez tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las características necesarias. Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.
El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos llevados a cabo para atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.[5]
La eficacia de este proceso se plasma en la cantidad de personas atraídas para abastecer de manera adecuada el proceso de selección según las necesidades presentes y futuras de la organización en el ámbito de los recursos humanos. Actualmente, se usan determinadas tecnologías para mejorar el proceso, como la inteligencia artificial.[6]
El reclutamiento requiere una cuidadosa planificación que consta de tres fases:
- Investigación interna de las necesidades, es decir, qué necesita la empresa en términos de personas
- Investigación del mercado laboral para descubrir qué puede ofrecer
- Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar
Investigación interna de las necesidades
Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de puestos considerando todas las áreas y niveles de la organización.
Planificación de recursos humanos
Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal en la organización, trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo requerida para la realización de la actividad futura de la empresa.
Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto, la relación entre estas dos variables son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organización.
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos históricos y está dirigido al nivel operativo de la organización.
No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
Modelo basado en segmentos de puestos
Se elige un factor organizacional cuya variación afecte las necesidades del personal (ventas, producción, expansión, etc.). Se establecen niveles históricos de cada factor. Se determinan los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional. Se proyectan los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional correlacionándolos con los factores estratégicos correspondientes.
Modelo de gráfica de reemplazo
Es una representación gráfica de quién sustituye a quién. Depende de dos variables: el desempeño actual y la posibilidad de promoción estimando el éxito futuro en las nuevas funciones.
Se considera formación escolar, experiencia profesional, puestos desempeñados, resultados alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.
Modelo basado en el flujo de personal
Describe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la organización.
El seguimiento de entrada, promoción, transferencias y salidas permite predecir a corto plazo las necesidades de personal.
Modelo de planificación integrada
Considera los siguientes factores:
- Volumen planeado de producción.
- Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal.
- Condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de clientes.
- Planificación de carrera dentro de la organización incentivar y crear áreas donde el personal pueda realizar carreras laborales y profesionales.
Investigación externa del mercado
Para realizar el reclutamiento externo debemos segmentar el mercado de recursos humanos de acuerdo a las características del personal que estemos buscando. Cada segmento del mercado tiene características propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación y se le puede abordar de manera diferente.
El problema básico del reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de recursos humanos. A estas se les denomina “fuentes de reclutamiento”.
Identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la empresa:
- Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento
- Reducir la duración del proceso de selección
- Reducir costos al ser más eficientes.
El proceso de reclutamiento
Como el reclutamiento se considera una función de equipo, sus medidas dependen de una decisión de línea, la cual se expresa a través de un documento conocido como requisición de personal.
El jefe del departamento donde se originó la vacante deberá llenar la descripción de puesto de trabajo, incluyendo en ella:
- Denominación del puesto
- Ubicación
- Causa que genera la vacante
- Características especiales que deberá reunir el candidato (perfil)
- Salario
- Prestaciones
- Jornada laboral
- Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicación de fecha en que termina el contrato
- Firma de:
- Jefe de departamento
- Gerente de área
- Área de finanzas
- Dirección general, si el puesto lo requiere
- Recursos humanos al recibir el documento
Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisición de personal deberá verificar:
- Si la vacante se debe a un puesto de nueva creación, antes de proceder al reclutamiento se deberá realizar el análisis de puesto correspondiente, la descripción de puesto y el perfil del puesto.
- Los datos asentados en la requisición de personal deberán coincidir con los datos de la descripción de puesto, si existe alguna diferencia se deberá aclarar con el jefe inmediato del puesto vacante ya que es posible que con la dinámica de la organización el puesto es cuestión tenga ajustes, de ser así, se procederá a modificar la descripción de puesto y solicitar las firmas de autorización correspondientes.
- Verificar en la “Plantilla de Personal Autorizado” que la vacante realmente exista, si la vacante se da por aumento de personal se tendrá que verificar que exista presupuesto para que la empresa pueda cumplir con las obligaciones Obrero – Patronales.
Fuentes de reclutamiento
Al iniciar el proceso de reclutamiento de personal nos enfrentamos a la disyuntiva de "¿Dónde buscar a los candidatos adecuados?". El reclutamiento no es solo atraer personas a la empresa, sino atraer a las personas que posean las características que requiere nuestra vacante.
El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos como “mercado laboral” que a su vez lo podemos dividir en 2: fuentes externas, que se refiere a las personas que se encuentran fuera de la empresa, y fuentes internas, aquellas que ya se encuentran trabajando en la organización o que por algún motivo contamos con sus datos generales.
Fuentes internas
En muchas ocasiones las vacantes son cubiertas con personal que ya labora en la empresa a través de:
- Promociones.
- Transferencias de personal.
- Personal en desarrollo.
- Planes de carrera.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas:
- Resultados de la selección
- Resultados de evaluaciones de desempeño
- Resultados de programas de capacitación
- Análisis y descripciones de puestos
- Planes de carrera
- Condiciones de promoción y reemplazo
El reclutamiento interno tiene muchas ventajas, entre las que podemos citar que es más económico y rápido, presenta un índice de validez y de seguridad, es una fuente poderosa de motivación que además, aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación y desarrolla un saludable espíritu de competencia.
Pero también tiene sus inconvenientes, ya que exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior, puede generar conflicto de intereses y cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación denominada Principio de Peter en donde la persona alcanza su nivel de incompetencia, es decir, podríamos estar promoviendo a un excelente jefe para convertirlo en un mal Gerente. Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la organización y no se puede hacer en términos globales en toda la organización porque podría romperse la sinergia generada en el departamento que nos proporciona al elemento. Por último, con el reclutamiento interno, se cubre una vacante pero se genera otra.
Fuentes externas
Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas las personas que se encuentran fuera de la organización.
Los profesionales de RR. HH. utilizan estas herramientas o lugares para encontrarlos:
- Portales de empleo
- Redes sociales (Linkedin, Xing, Twitter, Facebook)
- Universidades y centros de estudio
- Empresas de trabajo temporal
- Consultoras
- Bolsas de empleo del Estado
- Colegios profesionales
El buscar candidatos en toda la población es imposible por lo que nos vemos en la necesidad de segmentar a la población basándonos en las características principales que requiera la persona para ocupar la vacante.
Generalmente, se segmenta con base a:
- Conocimientos generales
- Conocimientos específicos
- Experiencia
- Habilidades o competencias
- Nivel socioeconómico
- Área geográfica
Medios
Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los medios por los cuales daremos a conocer la(s) vacante(s).
Si optamos por fuentes internas los medios más comunes a utilizar son los tableros de avisos, la revista de la empresa, avisos al personal, comunicado al sindicato, etc.
Asimismo, puede ser que la vacante en cuestión la cubra alguna persona que se encuentre en proceso de desarrollo, promoción o cambio lateral.
Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona, es necesario que se hable esta posibilidad con el supervisor del empleado y el responsable del área tanto del área donde se encuentra el empleado como de donde existe la vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios más comunes están: periódico, revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de comunicación como radio y televisión, juntas de intercambio, despachos especializados, head hunter, etc.
Orientación, formación y desarrollo
Capacitación
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La persona puede buscar capacitarse en temas que le proporcionen el conocimiento y el desarrollo de habilidades de acuerdo a la necesidad que tenga en su área personal o de trabajo y como consecuencia mejorar tiempo, aptitudes y capacidades laborales. Esta actividad proporcionará en la persona la adquisición de un perfil más preparado y profesional, así como mayor confianza en la solución de un problema o reto laboral.[7]
Tipos de capacitación
Existen distintos tipos de capacitación, fundamentalmente tres:
- Capacitación para el trabajo: va dirigida al trabajador que desempeñará una nueva actividad, ya sea por su reciente ingreso o porque fue reubicado en su empresa.
- Capacitación promocional: es para aquellos trabajadores que están en posibilidad de ascender de puesto.
- Capacitación en el trabajo: está encaminada al desarrollo de habilidades, conocimiento y actitudes en los trabajadores, con el fin de que ejerza sus actividades laborales de la mejor manera posible, haciendo competitiva su empresa /organización.[8]
Beneficios de la capacitación
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Es decir, la capacitación otorga muchos beneficios en el contexto laboral, beneficios para el trabajador, la empresa y el país. Por ejemplo:
- Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo
- Aumenta la rentabilidad de la organización
- Desarrolla una alta moral en los empleados
- Ayuda a solucionar problemas
- Reduce la necesidad de supervisión
- Ayuda a prevenir accidentes de trabajo
- Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad
- Facilita que el personal se identifique con la empresa[9]
Coaching
El coaching es una técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
- Desarrollar las habilidades de los empleados
- Identificar problemas de desempeño
- Corregir el desempeño pobre
- Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento
- Fomenta relaciones laborales
- Brinda asesoría
- Mejora el desempeño y la actitud
Política salarial
La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribución percibida varía según la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:
- Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
- Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
- Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.
- Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
Incentivos
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad física que ponen a disposición mientras que podrían realizar en su lugar otra actividad. La compensación no solo se refiere al aspecto monetario, sino que también incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que complementan la remuneración económica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus políticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:
- Monetarias
- Sueldo.
- Pago anual único.
- Bonos.
- Porcentajes de ganancias.
- Créditos.
- Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
- No monetarias
- Descuentos en productos o servicios de la empresa.
- Salas para cuidado de hijos.
- Acceso a instalaciones de ocio como clubes o cámpines.
- Planes de retiro y jubilación.
- Telefonía celular.
- Uniformes.
- Licencias aumentadas frente a las presente en la legislación o convenios laborales.
- Teletrabajo.
- Fomento del crecimiento profesional a través de la formación.
Cabe destacar que el empleado está dispuesto a continuar su relación laboral con la organización mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensación en este sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el motivador extrínseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del mismo en la organización. No obstante, no implica necesariamente una alta productividad o motivación por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran más relacionadas con el compromiso emocional o intrínseco, es decir la pasión y dedicación por lo que uno hace.
En este mismo sentido, es que las aportaciones que en la actualidad realizan los especialistas en investigación en el campo del uso de las compensaciones y los beneficios, nos invitan a considerar algunos aspectos de importancia como es, el reconocimiento de los distintos grupos etarios y su efecto dinámico al querer impactar aspectos intrínsecos y extrínsecos de la motivación del colaborador, a través de las remuneraciones o incentivos. Así, al momento de establecer planes o estrategias de compensaciones, estos deberían ser capaces de ajustarse a las necesidades particulares de las organización, de tal forma trasformar estos planes en un medio sustentable para la atracción y retención de talento.[10]
La motivación de los trabajadores
La motivación es una herramienta clave para la eficiencia de los trabajadores, puesto que los trabajadores merecen ser motivados de diferentes maneras como:
- Utilidades
- Bono salarial
- Seguro social
- Gratificaciones
- Otorgamiento a algún premio (empleado del mes)
El liderazgo
Recomendaciones para tener en cuenta con el personal
- Conocer a cada uno sus empleados
- Dar el valor a la diversidad
- Equilibrar el trabajo
- Tener una dirección clara
- Proporcionar información oportuna y equilibrada
- Recompensar a sus trabajadores
Análisis de puesto de trabajo
Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la compañía.
Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.
Véase también
Referencias
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- Kaufman, Bruce E. (2008). Managing the Human Factor: The Early Years of Human Resource Management in American Industry. Ithaca, New York: Cornell University Press. pp. 312n28.
- Maugans, Chris. "21St Century Human Resources: Employee Advocate, Business Partner, Or Both?." Cornell HR Review (2015): 1-4. Business Source Complete. Web. Consultado el 25 de septiembre de 2015.
- Chiavenato, Adalberto (2000). Administración de Recursos Humanos (5ta ed. edición). MacGraw Hill.
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- Gary Desseler. . http://humansmart.com.mx. Archivado desde el original el 27 de septiembre de 2016. Consultado el 23 de mayo de 2017.
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Bibliografía
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- Ulrich, Dave, & Zadunaisky, Gabriel. (1997). Recursos humanos champions. Ediciones Granica S.A.
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- García, E. (2004). Gestión de la educación continua y la capacitación. México.
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- Novelo, Martha. (2012). Assessment Center en la Gestión del Talento. Ed. CEDT
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