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Control de gestión

Agosto 05, 2021

El control de gestión es el proceso administrativo de planear, ejecutar y controlar la calidad y el cumplimiento de las estrategias y objetivos propuestos por las organizaciones, tanto privadas como públicas.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre la gestión con la planificación y el control. El nuevo concepto de control de gestión es pleno e integrado al incluir al propio proceso administrativo y requiere una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

Sistema de control de gestión

El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la organización, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional . Se puede señalar como diferencia principal entre Control de Gestión y Control Interno que el primero evalúa los tres niveles de las organizaciones: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los dos últimos niveles.

Introducción y resumen

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo

  • Acerca de la definición de control de gestión (CG)

Según García (1975), el control de gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990), desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado?

Según Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados.

A partir de 1990, aparece el término controlling (4) en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este término: las nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling, como el control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia.

Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización.

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

  • Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
  • Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado.
  • En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
  • Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos CG son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización.
  • La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.

Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.

  • En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones.
  • Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes (learning organizations) que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.
  • Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeño.
  • Sólo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificación estratégica. (1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.
  • La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión"

Componentes de un Sistema de Control de Gestión

La Editorial Profit cuenta con una serie de libros que enumeran varios componentes del Sistema de Control de Gestión. Es importante mencionar algunos de ellos para comprender cómo es que en conjunto representan un tablero de indicadores que muestra cual es la situación de una empresa con respecto a su estrategia y recursos:

  • Determinación del Plan Estratégico
  • El establecimiento de un responsable o Controller
  • La definición del catálogo de cuentas y centros de costos.
  • El establecimiento de un sistema de control interno.
  • El uso de un sistema informático para la contabilidad.
  • La determinación de riesgos fiscales.
  • Utilización de técnicas de Benchmarking.
  • El establecimiento de un Sistema de Costos.
  • Sistema de detección de riesgos.
  • Elaboración de un Presupuesto.
  • Determinación de indicadores de desempeño en cada una de las áreas de la empresa.
  • Sistema de compensaciones o retribuciones variables en función al alcance de metas.
  • Definición del proceso de cierre mensual.
  • Determinación del reporte financiero mensual.
  • Determinación del reporte de Control de Gestión mensual.

Por mencionar un ejemplo, Rieckhof[1]​ menciona la importancia de medir y mejorar los recursos naturales. El impacto ambiental de las empresas es uno más de los componentes del Control de Gestión;

"Challenged by decreasing natural resources, corporations need to significantly improve their resource efficiency. For the purpose of a more efficient and sustainable use of natural resources, the internationally standardized approach of MFCA is a promising tool. However, goals such as resource efficiency can only be achieved if corporations commit themselves to these targets on a strategic level and transfer them to all corporate levels by using MCS. Thus, MFCA requires an increased interrelation with MCS, which can drive corporate strategy toward resource efficiency".

Conclusiones

  • El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.

Principios de Control

Los sistemas de control se basan en una serie de principios básicos, los cuales permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber son:

  • Uso de la Contabilidad como elemento informativo
  • Economía del Control
  • Control por excepción
  • Control por responsabilidades
  • Integración de los sistemas de control
  • Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable
  • Información pertinente, precisa, sintética y oportuna
  • Medidas adecuadas como consecuencia del control

Referencias

  1. Rieckhof, Ramona (1 de diciembre de 2015). «Interrelating material flow cost accounting with management control systems to introduce resource efficiency into strategy». Material Flow Cost Accounting. 

Véase también

  •   Datos: Q899279

Agosto 05, 2021
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El control de gestion es el proceso administrativo de planear ejecutar y controlar la calidad y el cumplimiento de las estrategias y objetivos propuestos por las organizaciones tanto privadas como publicas Existen diferencias importantes entre las concepciones clasica y moderna de control de gestion La primera es aquella que incluye unicamente al control operativo y que lo desarrolla a traves de un sistema de informacion relacionado con la contabilidad de costos mientras que la segunda integra muchos mas elementos y contempla una continua interaccion entre la gestion con la planificacion y el control El nuevo concepto de control de gestion es pleno e integrado al incluir al propio proceso administrativo y requiere una orientacion estrategica que dote de sentido sus aspectos mas operativos Indice 1 Sistema de control de gestion 2 Introduccion y resumen 3 Desarrollo 4 Componentes de un Sistema de Control de Gestion 5 Conclusiones 6 Principios de Control 7 Referencias 8 Vease tambienSistema de control de gestion EditarEl SCG cuenta con el diagnostico o analisis para entender las causas raices que condicionan el comportamiento de los sistemas fisicos permite establecer los vinculos funcionales que ligan las variables tecnicas organizativas sociales con el resultado economico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estandares mediante la planificacion orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas hacia mejores resultados y finalmente cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados El control de gestion considera como elementos a evaluar no solo aspectos cuantitativos sino tambien cualitativos ademas utiliza la vision interna y externa de la organizacion para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional Se puede senalar como diferencia principal entre Control de Gestion y Control Interno que el primero evalua los tres niveles de las organizaciones nivel estrategico nivel tactico y nivel operativo y el segundo se limita solo a los dos ultimos niveles Introduccion y resumen EditarTaylor 1895 fue uno de los iniciadores del CG industrial introdujo la contabilidad analitica el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa los estandares la asignacion de los costos indirectos la remuneracion por rendimientos Brown 1907 establecio la formula de la rentabilidad del capital Todavia hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa centrando su atencion en los recursos que consume en el beneficio inmediato y en la informacion financiera exterior En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas a turbulento y muy competitivo Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran numero de cambios internos en variables tales como la orientacion hacia el cliente el desarrollo tecnologico y la innovacion el papel rector de la direccion estrategica los enfoques de calidad el rol de los recursos humanos en la organizacion la gestion de la informacion y otros El exito empresarial por lo tanto exige una continua adaptacion de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio economico por excelencia para orientar y evaluar el desempeno dentro y fuera de la empresa Desarrollo EditarAcerca de la definicion de control de gestion CG Segun Garcia 1975 el control de gestion CG es ante todo un metodo un medio para conducir con orden el pensamiento y la accion lo primero es prever establecer un pronostico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accion Lo segundo es controlar comparando las realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas Blanco 1984 plantea que la moderna filosofia del CG presenta la funcion de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencion de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa La gestion es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compania segun lo ve Goldratt 1990 desde su teoria sobre gestion de las limitaciones TOC precisando que el control es una parte del sistema de informacion que responde a una de las preguntas gerenciales mas perturbadoras como medir objetiva y constructivamente el desempeno local pasado Segun Huge Jordan 1995 el CG es un instrumento de la gestion que aporta una ayuda a la decision y sus utiles de direccion van a permitir a los directores alcanzar los objetivos es una funcion descentralizada y coordinada para la planificacion de objetivos acompanada de un plan de accion y la verificacion de que los objetivos han sido alcanzados A partir de 1990 aparece el termino controlling 4 en Alemania Espana y Estados Unidos El salto cualitativo no esta en la definicion misma de control de gestion sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este termino las nuevas caracteristicas que debe presentar el control de gestion ante el cambio radical que esta operandose en los modelos de perfeccionamiento empresarial Kupper 1992 lo ve como un medio de coordinacion de las numerosas partes del sistema de management Pacher Theinburg 1992 subraya la significacion del controlling por la integracion alcanzada entre las funciones de planificacion y control Garcia Echevarria 1994 resalta tanto su dimension estrategica y global de la empresa como su dimension especifica en la funcion que se dirige El controlling como el control de gestion orientado mas hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de si misma integrada con el cliente y la competencia Si continuaramos citando autores se comprobaria que la definicion de CG no es unica varia con cada autor y con el transcurso de los anos ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucion en la forma de pensar y actuar asi como en los metodos y herramientas empleadas para dirigir una organizacion Repasando diferentes definiciones sobre control de gestion se observa que Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoria rectora porque el proceso de toma de decisiones esta orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patron para evaluar a la gestion o sea el grado en que los resultados de la gestion se acercan a los objetivos previamente establecidos El control de gestion se relaciona con las actividades siguientes formulacion de objetivos fijacion de estandares programas de accion presupuestos utilizacion de recursos medicion de resultados verificacion analisis de desviaciones correccion del desempeno o mejora Se diferencia entre el concepto de gestion control de gestion y la funcion de control pero no se observa la misma precision al establecer sus fronteras Algunos consideran que el control de gestion comprende tanto la etapa de prevision como la etapa de control o verificacion propiamente dicha otros lo ven mas cercano a la ejecucion y verificacion para otro abarca los procesos de asignacion de recursos el seguimiento de las acciones y la evaluacion del resultado En este marco se considera que la gestion comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la via para concretar y alcanzar la politica general de la empresa y por ende incluye al control de gestion como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos se alejan o se acercan a los objetivos Tambien se considera que el control de gestion no debe ser reducido a la funcion de control entendido como evaluacion y correccion del desempeno solamente sino que comprende tambien la fase de planificacion porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos y su cuantificacion en el estandar que a su vez esta determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnostico al control de gestion Autores como Goldratt llaman la atencion sobre el papel de la gestion y el CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales reflejando la problematica existente de que muchos sistemas de control de gestion SCG se quedan en la medicion de los objetivos globales de la compania pero son incapaces de medir si los desempenos locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la nocion de medir y sin embargo una de las problematicas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de informacion que se quedan en la superficie o en lo global Muchos CG son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos pero ineficientes para evaluar si el desempeno local contribuye o no al desempeno de la organizacion La mayor parte de la bibliografia consultada identifica explicita o implicitamente al CG con el control economico solamente basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias Aqui se considera que el CG debe ofrecer informacion homogenea en la medida que asciende en la piramide de informacion para ofrecer informacion agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario lo que se maneja es informacion sobre decisiones algunas tan directas y heterogeneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que actuan En estas condiciones la problematica a resolver por el CG es servir de puente entre los resultados economicos y las decisiones que se toman sobre los procesos fisicos de la empresa poniendo de manifiesto sus vinculos funcionales En la mayor parte de las definiciones de gestion y control de gestion consultadas no se especifica quien es el sujeto de direccion y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos denotandose un enfoque tradicional del control de gestion donde el personal es considerado como un recurso mas de la produccion cuya utilizacion debe ser calculada al menor costo posible los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones Sin embargo solo a traves de la implicacion de todo el personal una empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reaccion que le plantea hoy el cambio de entorno 3 Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una division entre los que piensan y los que actuan se abren paso las organizaciones inteligentes learning organizations que se basan en el aprendizaje y la gestion del conocimiento lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto Hasta la decada de 1970 es una tendencia considerar al CG como verificacion de lo realizado mas que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeno Solo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificacion estrategica 1 5 12 Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata puesto que la gestion solo conducira a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla La consideracion anterior conduce a otra muy importante y es que la gestion y el CG subordinados al planteamiento estrategico ofrecen una vision dinamica de cambio en el diseno de los SCG los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias A esto Lorino le llama el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestion Componentes de un Sistema de Control de Gestion EditarLa Editorial Profit cuenta con una serie de libros que enumeran varios componentes del Sistema de Control de Gestion Es importante mencionar algunos de ellos para comprender como es que en conjunto representan un tablero de indicadores que muestra cual es la situacion de una empresa con respecto a su estrategia y recursos Determinacion del Plan Estrategico El establecimiento de un responsable o Controller La definicion del catalogo de cuentas y centros de costos El establecimiento de un sistema de control interno El uso de un sistema informatico para la contabilidad La determinacion de riesgos fiscales Utilizacion de tecnicas de Benchmarking El establecimiento de un Sistema de Costos Sistema de deteccion de riesgos Elaboracion de un Presupuesto Determinacion de indicadores de desempeno en cada una de las areas de la empresa Sistema de compensaciones o retribuciones variables en funcion al alcance de metas Definicion del proceso de cierre mensual Determinacion del reporte financiero mensual Determinacion del reporte de Control de Gestion mensual Por mencionar un ejemplo Rieckhof 1 menciona la importancia de medir y mejorar los recursos naturales El impacto ambiental de las empresas es uno mas de los componentes del Control de Gestion Challenged by decreasing natural resources corporations need to significantly improve their resource efficiency For the purpose of a more efficient and sustainable use of natural resources the internationally standardized approach of MFCA is a promising tool However goals such as resource efficiency can only be achieved if corporations commit themselves to these targets on a strategic level and transfer them to all corporate levels by using MCS Thus MFCA requires an increased interrelation with MCS which can drive corporate strategy toward resource efficiency Conclusiones EditarEl CG es un proceso que sirve para guiar la gestion hacia los objetivos de la organizacion y un instrumento para evaluarla Su definicion ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno Principios de Control EditarLos sistemas de control se basan en una serie de principios basicos los cuales permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control A saber son Uso de la Contabilidad como elemento informativo Economia del Control Control por excepcion Control por responsabilidades Integracion de los sistemas de control Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable Informacion pertinente precisa sintetica y oportuna Medidas adecuadas como consecuencia del controlReferencias Editar Rieckhof Ramona 1 de diciembre de 2015 Interrelating material flow cost accounting with management control systems to introduce resource efficiency into strategy Material Flow Cost Accounting Vease tambien EditarSistemas de Informacion Gerencial para la Administracion del Desempeno Empresarial Sistemas de Informacion Gerencial para la Administracion del Desempeno Empresarial PRESENTACION cuadro de mando integral sistemas de informacion ejecutiva plan estrategico composicion de un sistema de trazabilidad software de trazabilidad El RFID como ayuda para el control interno de las companias El RFID Data Suite como software para la gestion de activos y control de la trazabilidad interna Datos Q899279Obtenido de https es wikipedia org w index php title Control de gestion amp oldid 137232659, wikipedia, wiki, leyendo, leer, libro, biblioteca,

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